近一兩年身邊傳統工廠(chǎng)訂單不停向跨境電商客戶(hù)渠道傾斜，傳統貿易比重越來(lái)越低，之前主做oem的訂單也在不停下滑，甚至一些大型oem直接終止合作，一些敏銳的制造業(yè)主意識到大勢所趨，訂單從集中度會(huì )走向碎片化，為客戶(hù)提供精品和更優(yōu)勢的價(jià)格和服務(wù)體驗是必然趨勢，轉型調整是必然。

大致身邊接觸跨境的供應商有三類(lèi)，一些響應迅速的工廠(chǎng)已成立跨境電商團隊，借助產(chǎn)品成本優(yōu)勢快速進(jìn)入市場(chǎng)，也有一些因為缺少人才和對平臺的不熟悉去代運營(yíng)，也有的找到戰略合作電商伙伴進(jìn)行深度合作。

經(jīng)過(guò)大半年一年的發(fā)展現在去看，借助產(chǎn)品成本優(yōu)勢進(jìn)入市場(chǎng)的工廠(chǎng)很多因為思維無(wú)法到位庫存積壓，儼然當初早期紅利為庫存買(mǎi)單甚至跨境團隊成為了工廠(chǎng)的累贅。

代運營(yíng)基本上無(wú)疾而終，當初美好的憧憬承諾成了一道道坑，或多或少一些投入和損失。進(jìn)行戰略合作的工廠(chǎng)有的因為相互合理的分配和默契一年內雙方都取得了快速的發(fā)展，也有的因為彼此分配利益問(wèn)題分道揚鑣。

近期跟這些朋友的聊天大家或多或少都有布局跨境的計劃，但認為人才的欠缺和身邊的這些例子讓人舉棋不定；反觀(guān)思考最大的障礙并不是資金和人才而是制造業(yè)老板的思維轉型；身邊轉型成功甚至彎道超車(chē)的個(gè)別例子是因為老板的魄力和長(cháng)遠眼光，失敗的案例基本上是只想多一個(gè)渠道去銷(xiāo)售工廠(chǎng)現有產(chǎn)品而已，最多是請幾個(gè)懂得操作賬號的人去經(jīng)營(yíng)。

對普通專(zhuān)業(yè)賣(mài)家而言工廠(chǎng)的最大優(yōu)勢在于：
 
1、產(chǎn)品品質(zhì)的有效控制和新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，老產(chǎn)品微創(chuàng )新的時(shí)效上；

2、強大的資金實(shí)力和傳統貿易的渠道資源。

普通專(zhuān)業(yè)賣(mài)家對工廠(chǎng)而言最大的優(yōu)勢在于：

1、專(zhuān)注于跨境對各平臺規則的熟練掌握，和政策調整及時(shí)性及不停自學(xué)習優(yōu)化能力；

2、內部管理而言有成熟的電商思維，存在和要規避的風(fēng)險都能通過(guò)內部制度和早期計劃防范；

3、產(chǎn)品調研對現階段同類(lèi)產(chǎn)品通過(guò)數據分析調研基本上能確定是否是時(shí)下熱銷(xiāo)品和現有產(chǎn)品存在需改進(jìn)的問(wèn)題。
現階段真正發(fā)展的實(shí)力賣(mài)家已經(jīng)集中了工廠(chǎng)，普通專(zhuān)業(yè)賣(mài)家，專(zhuān)業(yè)物流服務(wù)商的優(yōu)勢，所以傳統工廠(chǎng)要在跨境電商布局除了發(fā)揮現有優(yōu)勢資源外必須整合欠缺資源，個(gè)人覺(jué)得傳統制造業(yè)工廠(chǎng)要做好跨境電商布局要么與專(zhuān)業(yè)賣(mài)家形成戰略合作，專(zhuān)注做好適合電商訂單模式的產(chǎn)品（數據分析調研產(chǎn)品進(jìn)行更替研發(fā)，和產(chǎn)品各細節的完善如合理物流方案的包裝和直觀(guān)完整的產(chǎn)品說(shuō)明書(shū)等，對電商碎片個(gè)性化訂單的合理及時(shí)生產(chǎn)）。

又或者把跨境電商作為工廠(chǎng)發(fā)展戰略，如經(jīng)營(yíng)工廠(chǎng)一樣的高度去運營(yíng)，當你有這樣的決心去做所謂的人才問(wèn)題和思路問(wèn)題都將不會(huì )成為痛點(diǎn)。。。

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